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財務体質の改善・健全化の方法を専門家が徹底解説!

財務改善とは

財務改善とは

経営者にとって財務改善とはどのような意味を持つのでしょうか?
経営者が行うべき財務上の役割は3つです。

  • 「利益」 売上を拡大し、支出を抑制することで、利益の最大化を図る。
  • 「キャッシュフロー」 利益を源泉にキャッシュフローを生み出し、適切な配分を行う。
  • 「健全な財務状態」 財務構造を把握し、財務能力と決済能力を管理する。

「利益」「キャッシュフロー」「健全な財務状態」の3つの目標を達成するために経営者は意思決定を行わなければなりません。
今回は財務改善について述べてゆきますが、財務改善とは「現在の財務状態」を「健全な財務状態」に近づけていくことを意味します。
財務改善を行うために前提条件として行うべき点が3点あります。

  • 現在の財務状態を正確に把握すること
  • 健全な財務状態について関係者の認識を一致させること
  • 健全な財務状態に近づけるための施策を実行すること

1.財務状態の正確な把握が不可欠

言うまでもありませんが、現在の財務状態を正確に把握することが不可欠です。

  • 財務諸表は企業の現在の状態を正確に反映しているか
  • 月次で財務状態を把握できるシステムは整備されているか(売上は日次)
  • 客単価・顧客数など補足すべき経営データとリンクできるか

財務諸表が会社の財務状態を正確に反映しているというのが、正確な経営判断を行う上での大前提です。各種経営指標とリンクさせることで、会社の現在の状態や、異常値を速やかに把握することができます。

2.健全な財務状態は会社により異なる

健全な財務状態というものはそれぞれの企業によって異なります。

  • 同業種比較
  • 各種分析指標対比
  • 過去実績比較

例えば製造業とサービス業では全くバランスシートの構成が異なるでしょう。または過去の実績と並べて比較しなければ適正な水準は把握しにくいものです。それぞれの企業で健全な状態の定義は異なり、同時に悪化の兆候、改善の兆候が異なる点を頭に入れなければなりません。財務データは有効な指標ですが万能ではありません。経営者・財務担当者そして外部の金融機関・会計事務所・コンサルタントとも会社固有の財務構造への認識を共有する必要があります。

3.現在の状態とあるべき姿の把握

現在の状態とあるべき姿が定まれば、あとは実行のみです。

  • 進捗管理
  • PDCA
  • KPIの管理

現状を正確に把握し、あるべき姿を定めたら、あと実現に向かって、計画を策定し具体的な施策をひとつひとつ実行してゆくのみです。正解はありませんし、完璧な計画はないと考え、ゴールに向かって走りながら修正してゆきます。KPIを定め定期的に観測しながら「正しいことを正しくやり続ける」ことで、必ずゴールにたどり着きます。

財務体質の悪化原因

現在の会社の財務状態を考えてみましょう。経営者が悩んでいる点や心配している点があるはずです。
財務体質の悪化原因はさまざまです。バランスシートは会社のこれまでの企業活動の蓄積です。おそらく気になっていた点はあるにしても具体的な対策が打てていなかった、または財務担当者任せになっていたということもあるでしょう。具体的な悪化の状態や原因としていくつか挙げてみます。

① 利益が減少した a.売上が減少した
b.固定費が増加した
c.変動費が増加した
② キャッシュフローが減少した a.売上が減少した
b.回収が遅延した
c.支払が増加した
d.借入返済が増加した
③ 資産効率が悪化した a.売掛金が増加した
b.在庫が増加した
c.利益に貢献しない資産が増加した

財務体質改善に取り組まなかったらどうなるか

健康診断を思い浮かべてください。「血圧が高めですね」と言われたらどうするでしょうか?食事に気を付けるとか、運動するなどの対策を打ちますよね。もしそれをしなかったらどうなるでしょうか?高血圧はさらにひどくなり他の病気を引き起こすことになります。

ではもし財務体質改善に取り組まなかったらどうなるでしょうか。
健康と同様で、現状で財務状態が悪化しているのであれば、なにもしなければその状態が顕著になるということです。利益が減少している状態で何も手を打たなければ、その状態は変わりません。売上が拡大しても、回収条件が悪ければキャッシュフローは不足するでしょう。そして財務状態の悪化が積み重なると金融機関からの資金調達に支障がでてくるのです。

現在の財務状況の診断方法

健康と同様に財務状態も診断を受ける必要があります。
会社の財務状態も定期的にしっかりと分析し診断を行う必要があります。財務諸表とは貸借対照表・損益計算書・キャッシュフロー計算書などです。

現在の財務状況を分析にするには2つ方法があります。

  • 静態分析 各種分析指標との比較で分析します。
  • 動態分析  前年対比で比較します。

すべての状態を改善するのが目的ではありません。この中から取り組むべき項目や検証数値として捉えやすい指標を継続的に検証してゆくことが大切です。

財務分析指標 計算式
経営全般 総資本営業(経常)利益率 営業(経常)利益 ÷ 総資本 × 100(%)
総資本当期純利益率(ROA) 当期純利益 ÷ 総資本 × 100(%)
自己資本当期純利益率(ROE) 当期純利益 ÷ 自己資本 × 100(%)
収益性 売上高総利益率 売上総利益 ÷ 売上高 × 100(%)
売上高営業(経常・純)利益率 売上総利益 ÷ 売上高 × 100(%)
安全性 自己資本比率 自己資本 ÷ 総資本 × 100(%)
流動比率 流動資産 ÷ 流動負債 × 100(%)
当座比率 当座資金(現預金 + 受取手形 + 売掛金 + 有価証券) ÷ 流動負債 × 100(%)
負債比率 負債 ÷ 自己資本 × 100(%)
固定長期適合率 固定資産 ÷ (自己資本 + 固定負債) × 100(%)
固定比率 固定資産 ÷ 自己資本 × 100(%)
借入金依存度 (短期借入金 + 長期借入金 + 受取手形割引) ÷ 総資産 × 100(%)
CF分析 CFインタレストカバレッジレシオ (営業CF + 支払利息割引料 + 税金) ÷ (支払利息割引料)(倍)
営業CF対有利子負債比率 営業CF ÷ 有利子負債 × 100(%)
売上高対支払利息割引料比率 支払利息割引料 ÷ 売上高 × 100(%)
その他 債務償還年数 (有利子負債 – 現預金) ÷ 営業CF(年)
※下記表は、左右にスクロールしてご確認いただけます。

29/3期 30/3期 30/3期 29/3期 30/3期 30/3期
流動資産 5,043 5,665 622 流動負債 4,188 3,774 -414
現預金 1,352 1,596 244 支払手形 1,834 2,120 286
有価証券 85 66 -19 買掛金 763 926 163
貯蔵品 111 91 -20 短期借入金 997 125 -872
短期貸付金 346 331 -15 未払い金 427 428 1
未収入金 3,097 3,549 452 法人税充当 64 74 10
仮払金 49 30 -19 預かり金 87 93 6
前払い費用 3 3 0 未払い消費税 16 8 -8
固定資産 10,327 12,894 2,567 固定負債 9,424 12,904 3,480
有形固定資産 9,482 12,029 2,546 長期借入金 9,424 12,904 3,480
建物 3,663 3,467 -196 0
設備造作 969 951 -18 0
機械装置 366 356 -10 0
什器備品 76 58 -18 0
土地 4,297 4,297 0 0
無形固定資産 845 866 21 純資産 1,658 1,781 123
ソフトウエア 47 52 5 株主資本 0
出資金 29 30 1 資本金 500 500 0
保険積立金 312 332 20 利益剰余金 0
保証金 308 308 0 その他剰余金 1,158 1,281 123
その他繰延資産 149 144 -5 0
15,370 18,559 15,370 18,559

財務体質改善策

財務諸表や各種指標を時系列で分析しながら改善すべきポイントを特定したら、次は改善策を立ててゆきます。
改善策の具体例としていくつか挙げます。

1.固定資産

バブル期に投資をして塩漬けになっている土地・建物・会員権などは利益を生まないだけでなく、固定資産税等の維持費が発生します。こうした資産を処分し、不要なコストを削減するとともに、借入金の返済に充当します。売却損が発生した場合、利益の圧縮を図ることもできるため税金対策としても有効です。
但し本業と関わりの深い部門については影響を慎重に検討する必要があります。

2.流動資産

a.売掛債権の早期回収

長期間未収となっている売掛債権の早期回収を図ります。回収不能な債権は、一旦貸し倒れ処理を行うのもひとつです。また回収サイトの長い顧客については見直しの交渉を行います。
但し、取引先との関係やそれまでの交渉経緯がある場合は丁寧に交渉を進める必要があります。

b.在庫の削減

在庫引きなどを多く抱えることは販売のロスを防ぐことはできますが、販売量が計画を下回った場合や、販売までの期間が長くなると、その分運転資金が必要になります。保管コストもかかることになるので、可能な限り早期に現金化を図りましょう。季節商品や流行の商品について値引きをしても現金化を図る方が有利な場合があります。また製造計画や販売計画などの管理精度を上げて、タイムリーに製造・仕入ができる体制を構築します。

3.負債

負債の圧縮は資産処分や在庫処分、売掛債権の早期回収により進めてゆきます。借入金を返済し、支払利息を削減します。また担保となっている定期預金を開放し、資金繰りに充当するなどの方法があります。
但し金融機関との関係もありますので、相談をしながら進める必要があります。

4.資本

資本を充実させるには①増資②利益の積み上げの二つの方法があります。増資による資本金の増加は、安定的な資本金の調達財源になります。また利益の積み上げは金融機関にとっても資金調達の条件を行いやすくします。一方、資本金の増加により株主への配当コストが生じることや、法人住民税等の税率が変わる場合があります。

5.利益

収益改善については①売上高を増やす②固定費を減らす③変動費を減らす方法があります。収益改善策については別の機会に改めます。

財務改善の進め方

財務改善を行うには上記の項目の中から、誰が・何を・どうやって・いつまでに行うかを明確にします。検証する数値を決め、PDCAを回しながら進めます。そのために必要なものが「財務改善計画書」です。形式はさまざまですが、必要な財務諸表の計画及び具体的な施策、経営指標などは盛り込んでいく方が効果的な計画になります。

財務改善コンサルタントの活用

こうした取り組みを行うにも自社の人材だけでは対応できないという会社が多いのではないでしょうか。新たに専門的なスキルを備えた人材を雇用すると負担が大きいのもネックです。また社内の人材はドラスティックな取組についてブレーキを踏みがちな一面もあります。

そのような場面で有効なのは、プロジェクト形式での外部ノウハウの活用です。専門のコンサルタントと契約し「財務改善コンサルタント」として活用する方法です。コンサルタントは、自社人材では得られない他社での経験やノウハウを持っています。また経営者からは少し言いにくい点もコンサルタントを通して発信することもあります。コンサルタント料は発生するものの、恒久的なものではありません。プロジェクトを通して得られる収益と比較し、金額が妥当であれば活用するのも方法です。

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